作为热度持续多年并且风头愈盛的词汇，，“企业的数字化转型”已经成为了一种政治正确，，，
，没有人会质疑其正确性
。。。然而，
，，噱头是专家的傍身利器，，，，理念是厂商的宣传素材，，，所有的高谈阔论下只有一个风险承担者——不明就里的企业
。。为了提升转型成功率，
，，，让投入的时间和精力产生应有的效果，
，几件事情需要先搞清。。。
。

数字化转型要量体裁衣

我们都知道，，不同企业所需要的数字化转型建设是不一样的，，那么在构建数字化转型解决方案之前
，，，有一个无法回避的底层问题需要管理者和方案提供者思考，
，，
，即不同企业的数字化转型建设方案的不同之处是什么？？
？又是什么决定了这些不同呢？
？？
？泛泛而谈的答案往往没有落实到方案的制定过程中，，那么很难说这是一个为企业量身定制并且符合企业切身发展的方案。。。

基于数字化技术的流程和应用是数字化转型的重要特征，
，，，但不应该是数字化转型的内核。。如果用一句话描述数字化转型的核心目标，，，那么一切变革都是为管理而服务的。。。企业在确定了自己想要什么样的管理之后，，，才能进一步考虑工具的选型与设计。。技术底座的选择，，，应用模块的存在与否，，应用内功能的设定，，，流程之间交换哪些信息，，，
，这些看似细碎可借鉴的东西
，，，却决定了使用者的工作效率、
、
、企业的管理颗粒度，，以及最终的管理目标能否实现，，，模仿他人无法形成自身的卓越。。。

关于数字化转型解决方案，，，，一般在设计时只区分到业务，，，，即同一行业，，相似的主营产品和经营规模的公司所采用的方案是类似的。
。然而，，业务并不能起到很好的区分作用，，，，因为业务的完成步骤是类似的，，不同企业所画出的业务步骤图大同小异。。那么为什么相似的企业在经营水平上可能大有不同呢？？原因就是完成业务过程中的管理不同。。。在创新
、、
、成本、
、、、质量、、、
、柔性/定制化、、敏捷性/交付速度、、、、韧性/供应链抗风险能力等等方面，，
，即便同行业
、、、、同产品
、、同规模，，不同企业的诉求及对诉求的重视程度也是不同的
，，，因而也会采取不同的策略来应对，，，这些不同的需求与策略就是拉开企业特点和能力的最显著变量，，继而导致了企业之间的不同竞争力。。。。

数字化是以管理为内核的转型

企业的数字化转型
，
，
，，超出IT部门的能力范围，
，，，也不是形式上成立一个有“一把手支持”的转型小组所能够做好的。。。究其根本
，，，因为数字化转型的底层逻辑是支撑企业想要的管理。。企业想管什么可以很简单
，，，只是一张简短的清单
，，，，企业想管什么又很难，，，因为这是只有一把手才能决定的方向，，是个人风格，，，，也是企业战略在管理角度下的实现路径。。。。确定了这个清单上的内容、、、内容的权重、、内容的优先级，，，，转型建设就有了马首是瞻的大旗。。。。

定好旗帜之后，，管理层和企业的各个部门需要在这面旗帜的指引下将力量拧成一股绳，，
，，有的放矢且协调配合地有序运行
。。此时，，，，不能直接设计技术与系统，，，，企业首先需要一位管理架构师。。旗帜清单上的每一个目标都不是一个部门能够单独完成的，，，，需要多个部门通力合作。。。管理架构师的第一个作用是将清单上的每一个目标进行拆解，，
，确定有多少关键影响部门，，
，，以及为每个部门设定角色主次和工作准则，，，，明确部门内部的工作需求。。。管理架构师的第二个作用是在第一步的基础上，，
，协助每个部门确定能够满足工作需求的管理方法和考核体系，
，，然后部门经理组织本部门员工做好日常工作。
。
。。有些部门经理有能力跟架构师一起商议合适的管理方法，，即便如此也需要架构师做最后的统筹设计
。。管理架构师的第三个作用是对自己所设计架构的监督和调整，，，好的设计需要通过实践检验，，，架构师是监督和调整的最佳人选。
。。。

至此，，，
，初步确定了数字化转型的管理框架
，，也是转型实施的建设纲领。。。。下一步才是与系统和流程相关的转型解决方案设计。。
。先把转型的管理内核想清楚，，，转型建设就能够为管理目标服务，，，如果没有想清楚就直接建设
，
，，要么对员工来说多费功夫导致执行意愿低，，，，出现工具和实际执行的”两张皮“现象。
。。
。要么方案阻碍管理，，企业运营效率不高，，，最后一把手想要的管理无疾而终。。。。

系统与流程设计的三驾马车

系统与流程是企业数字化转型的工具和直接载体。。在设计这一工具之前，，，，除了理清管理目标和构建管理框架
，，，还需要了解驱动系统与流程设计的三驾马车，，即设计背后的三股力量：

1.业务逻辑
。。
。。简单来讲就是企业完成主营业务交付所需的工作步骤。
。。这是最基础的力量，，，系统与流程必须保证业务逻辑的实现，，，至少在关键环节上要有系统和流程的支撑，
，
，在次要的和人工工作量不大的环节可以根据经济情况和员工习惯酌情建设；

2.企业的管理需求。
。。中小企业中主要是业务和职能相关的管理，，，，这些管理需求反应了架构师对管理框架的设计，
，，
，大企业还有集团管控和公司治理等，，
，，涉及更加复杂的管理；

3.规则、、、、制度与体系。。。。HSE管理
、、法务管理、、内控管理、、、合规管理、、、、风险管理……这些管理是体系化的管理，，体系化管理的实现方式不仅是设立办公室对相关事务进行审批，，，其大部分工作需要融入员工的日常工作中
，，，让员工在工作的同时自动满足体系要求。。
。为了实现这一目标，
，
，
，需要把规则、、制度与体系做到系统和流程中，，自动约束企业的各种经营活动。
。。。

系统与流程设计的三驾马车既可以当作设计方法来使用
，，也可以作为检验设计成果好坏的标尺。。企业需要在数字化转型中不断尝试
、
、不断修正，，，，逐渐摸索出一条适合自己的转型之路。
。。