面向企业组织的信息化已经很多年了，，，比如财务管理、、HR管理
、、、库存管理、、
、专业业务软件以及各类的管理软件，，，而专门以组织管理为目标，，通过信息化提升组织绩效的软件
，，却是在协同管理软件中才明确提出的。。

在面向企业的信息化管理中，，，
，集团化的趋势也是非常明显的，，，，比如集团财务管控、、资金管控
、、
、集团HR、、、集团采购软件等等
，，
，但这些软件的本质都是服务于职能部门的，，，，其管理对象是资金
、、
、物资、、
、
、人力资源的，
，，，而不是基于“人”的
，，不是基于组织架构和流程的
，，，就其本质来说，，
，，也许不应该叫组织管理软件，
，，
，更谈不上集团化组织管理软件。。
。

如何构建集团化的基础信息平台
，，
，发挥出集团本身的规模优势、、、协同效应，，，而不仅仅是财务的集中管理的职能专业化管控，，是协同集团信息化需要考虑的命题。。

那么，，，集团化的信息化建设与传统的信息化建设有哪些区别，，，
，如何构建呢？？

从基础构架上来看，，，
，我们知道集团化管控的常见的三种模式为战略管控、、、、财务管控和业务管控，，，这是从战略管理的视角来看的，，，现实中的集团信息化一般的发起单位是财务做集中核算管理，，，HR做集中人员管理，，，而很少从战略的角度进行管理
。。
。

协同管理软件我们总是会理解为办公软件，，，，当然办公或者工作的信息化是基础工作，，比如国企、、
、政府的公文，，，，其实是有效的办事方式，
，，，行政、、、、业务的各类报销本身也是工作
，
，，而基于组织的制度规章进行，
，
，而这些制度规章是集团化组织不同于一般中小组织的优势，，这些制度能够有效控制风险
、、提升组织效率（可能感觉不对，，，但这是真的），，，并能够大幅度提升组织的工作质量。。。

战略管控其实是对下属企业的经营范围、、、企业规模和边界进行管理，，，比如国有企业常见的三定规定也即定职
、、定编、
、、、定员，，这就给下属企业进行了有效的约束，，，而作为集团总部的战略要求也会以文件、、规定、、、新闻、、公告、、通知等形式下发，，，因而需要建立公共信息的文化阵地，，这方面我们党做得非常好
，，，
，比如最近学习两学一做，
，学习习近平新时代的讲话、、
、十九大文件、、
、政府工作报告等等。。。政府规定的“三重一大”的原则和方法也属于这一类，，对于重大人事任免的公示、、发布，，，，重大决策的集体讨论等都可以运用。。。

财务管控其本质就是预算管控和效益控制
，，，，比如预算的执行、、、、收入的核算，，
，这不仅仅是一个集中财务核算问题，，，还有业务活动的资金控制与活动的报销管理
，，，从而使得下属企业的制度被严格执行，
，，，而且能够经得起审计，
，，这要求各分子公司实行相同的可以核定的财务制度、、
、、报销流程
，，以及审核制度，，这表现为比如差旅报销、、、会议报销、、、、接待规范等等，，
，这都需要制度流程加以规范。。

与财务管控配套的一般还有绩效管理，，，，HR的考核考评等等
，，甚至进一步包括选用育留的人员管理
，，，这与传统的ERP的人力资源管理不同，，那种管理是把人作为“资源”进行管理，，是一种“物化”的管理，，，绩效评价、、、、绩效面谈、、、员工关怀与互动，，，这些是标准的“活动”、、、、“事件”
、、“制度与流程”的管理
，
，是一种规章制度的落地，，，也可以叫HR管理的落地，，我们更愿意称之为“协同HR”类的信息化。。

对于业务管控，，
，特别适用于单一业态、
、、
、多区域经营的集团，，事实上跨国企业必须集团化，，因为不同的国家适用于不同的法律、、、政府和商业环境，，，存在有进出口问题。。。在中国经营在各省市还需要设立分子公司，，实行区域经营，，这是中国政府的要求，
，，也是区域经营的客观需求，，，中国的南北东西的区域化地方化适应还是需要的，，
，但这一类业务在产品、
、、、服务和针对客户持续经营的解决方案是差异不大的，，甚至包括管理创新、
、、
、经营创新都可以在全域复制。。为了规范化经营品质、、单一化产品服务，，就需要实行统一的流程制度和业务管理的相关规定，，，，更机制一些很多集团化企业还实行比如供应商集中认证、、销售区域规范统一，
，
，甚至还会实现大宗销售的全国统一管控。。集团化业务管控表现为跨单位的流程审批
、、产品信息、、、、服务信息
、、
、、解决方案及方法论的共享
。。

集团型企业的研发与品牌设计一般是统一的
，，
，
，其成果则是全集团共享的
，，，
，因而对于这一类经营也需要进行职能化管控，，，需要将这些成果进行共享，，很多时候还会强制全集团执行。
。

从信息化本身来说，
，集团化企业由于可能存在多类业务，，因而可能有多种业务的专业化软件，，，为避免信息孤岛和职能管控的烟囱出现，，，也需要进行信息的集成整合
，
，，这也是集团化管理的重要需求，，相信也是未来发展的趋势
。。
。。

那么，，，怎么具体去构建集团化组织的信息化呢？？

这需要从集团化的组织架构入手，，，通过定义员工的工作单位、、、、部门、
、、
、岗位
、、职级
，，从而确定员工在集团化组织中的角色，，，，并能够支持员工在集团的多单位、、、多部门的调动、、升迁等异动管理，，，，而一人多岗的需求也需要充分的掌握
，，这方面的信息大家在致远协同管理软件的后台配置中都可以见到，
，，这也是致远协同管理软件能过适应集团化管控的关键原因。。

正是基于这样一些模型，，集团信息化新思路的以实现，，，通过协同构建信息化基础平台成为现实，，也带动了集团信息化的内涵发生变化
，，信息化的对象由物、、、财、、人变为了以人为中心，，以人在组织中的角色为基础的信息化系统，，实现了组织在互联网中的经营与管理，，以规章为基础实现集团企业之间的协作，，
，提升集团化组织的运营效率和质量。
。。

以集团化的协同HR为例，，，通过人员管理、、、、薪资管理
，，
，，履历互查
，
，，，信任管理等等，，，，可以提供人在组织中的工作环境，，，，而不仅仅是一个薪资
、
、
、文化的互动，，是一种工作的协作与互动
，，实现员工的绩效与组织绩效的提升为目的的信息化系统，，，让工作不再仅仅是填表和数字。。

从企业发展的趋势来看，
，，随着经济的发展与社会的繁荣，
，，企业从有形的物品生产往无形的服务发展，，，，协同管理软件可能将无形的服务变成互联网下有形的交互、、
、
、展现，，，并能够与客户进行互动，
，，为我们不断改善服务，，，，提升工作质量与效率提供服务。。以战略目标管理为基础，，，，以协作任务
、、计划为内涵，，
，客户经营为导向，
，，，通过合理的规章制度为约束的行为管理做支撑，，使得最接近客户的市场、、销售、、
、、服务人员能够很好地工作协同
、、、业务协同
，，，打破组织的边界实现流程化、、制度化、
、、、规范化的经营，，，，当然会提升组织的效率、
、、
、工作的质量。。。