企业简介：

北京华电光大环境股份有限公司(简称华电光大，
，，，股票代码871633)是国家高新技术企业，，2017年新三板挂牌上市。
。。。具有独立自主知识产权的板式脱硝催化剂生产企业。。。。参与编写1项国际标准、、、、1项国家标准和3项行业标准、、专利70余项。。。。公司致力于SCR板式脱硝催化剂、、、
、SCR/SNCR脱硝技术、、
、脱硫强化剂、、生物质锅炉、、、直喷式生物质燃烧器、
、、、特种锅炉(焚烧垃圾、、
、、废气
、、废液、
、、危险废物)等产品的研发、
、、、设计和推广应用。。

案例痛点：

管理线与业务线断流
，
，，致使各业务衔接粘度不够

很多规章制度基于管理角度制定
，，，
，但在业务角度则存在断层。。诸多业务在执行过程中产生的数据均存放于不同系统或不同部门
，，，，数据分散且独立，，无法第一时间共享，，对数据的综合分析能力不足，，不能为企业领导的管理决策提供有效的数据支撑。。
。

各部门协作不畅，
，，导致信息不能及时共享

跨地域
、、、、跨公司、、跨部门等业务频繁，，
，原有系统无法支持，，，，导致沟通不畅、、沟通成本高等问题。。。

管理成本高
、
、、
、制度执行无法落地

制定的管理制度往往难以落地，，
，，过程无法有效监控，，，管理成本高
，，，，且资源利用率低
。。
。。

业务需求变更快，
，不断打破原有的管理边界

随着公司的快速发展，，，
，需要精细化管理的内容越来越多
，，，不仅在日常办公方面，，还包括越来越多的业务管理方面。
。

案例简介：

通过畅行未来信息COP协同运营平台，，辅助华电光大不同阶段的建设目标达成
。
。通过该平台
，，，有效整合公司内外资源、、
、优化业务流程
、、、、拓宽数据获取渠道，，
，，为华电光大建设一套“流程可控、、、、数据可视、、
、业务可管、、
、
、管理可变”的一体化数智协同运营平台。
。。

平台将整体运营线上化管理，，
，，集“协作、
、、
、管理、、
、、监控、、、分析、、
、预警”于一体，，，
，以信息化提升数据化管理与服务能力，，，使业务数字化，，让公司领导及时准确掌握公司运营情况，，，做到“用数据说话
、、
、
、用数据管理、、、用数据决策、、、用数据创新”，，，为公司领导决策提供及时、、、、准确、、、可靠的信息依据
，
，，牢牢把握生产经营的主动权和话语权。。。
。

数智平台建设架构图

信息化1.0：夯实基础、、全面上线

公司成立之初，
，各项制度相对不完善；业务管控规则不成熟，
，正处于震荡期；人员配置不齐，，
，且大部分员工没有线上办公体验，，所提出的业务诉求不精准，，为避免信息化无效投入。。华电光大根据自身实际情况开启信息化1.0建设。
。。

第一阶段的建设目的是为华电光大打牢线上协同办公基础，，改变传统办公方式，，，
，实现华电光大线上办公从无到有的过程。
。
。通过一期建设，，，，平台基本达成了“三个覆盖”目标，，，即组织工作人员全覆盖、、电脑端和移动端全终端覆盖、、、各审批流程全覆盖
，，，实现全公司线上“工作协同“
。。。。自此，，，
，华电光大高层、
、
、、管理层
、、
、执行层能高效快速在线办公，
，，为后续二、、
、、三阶段建设打下坚实基础。。

此外，，通过第一阶段系统的良好应用，，
，也证明了畅行未来信息协同运营平台COP在提高工作效率、
、、降低管理成本
、、
、
、规范管理流程等方面发挥了显著作用。。

多业务流程全覆盖图

信息化2.0：功能优化、
、
、、业务深化

信息化2.0是在信息化1.0的基础上
，
，，将系统功能从 “工作协同”向“业务协同”进行转变，，实现功能优化与业务深化。。由于华电光大前期没有过线上办公体验，，
，导致各业务部门提出的需求不精准
，，，需要对一期建设功能进行优化打磨
，
，，围绕“好用、、、
、易用
、、、
、美观、
、、提效”的原则，
，为系统功能“补短板”、
、、、“上水平”
。
。。

其次
，，，，将系统功能从“工作协同“向”业务协同“进行转变
，，，实现核心业务的纵向管控。。
。。前期的“工作协同”可以减少人工流转
，，
，
，提高审批效率，，降低管理成本
。。。但“工作协同”只能覆盖到人与人之间、、、人与事件之间快速协作的领域
。。。。而在业务管理上依然需要“人工、、线下、、事后”进行管理。。。相关人员需要通过工作软件（如：EXCEL、、纸质载体）对管理数据进行人工登记、、人工计算、、、人工汇总、、、人工提醒。
。。从而导致人工疏漏、、、问题发现滞后、
、、数据不一致等现象时有发生。。同时，
，
，，大量核心数据散落在不同位置，，，，无法为业务管控、、、领导决策提供助力。。。

围绕业务协同需求，，华电光大将部分核心业务进行线上各业务管理闭环（预算费控管理、、、、供应商管理）
，，实现“事前预测、、、、事中控制、、
、事后分析“于一体的线上闭环管理，，，为第三阶段的目标达成夯实基础。。。。

以预算费控应用为例，，
，，通过借助畅行未来信息协同运营平台COP实现了华电光大对于预算编制及费用控制的全过程管理，
，覆盖预算编制、、、对公费用执行、、
、、预算调整、、智能把控
、、、自动生成凭证等，，实现整个费用控制标准有据
、、、执行有效
、、、自动合规
、、互联互通。。。。

同时，，，，华电光大所属行业受市场、、、政策的影响较大，
，，，内部对预算金额的调整，，，费用执行制度的调整，，，，项目原材料采购成本的变动
、
、、管控规则的调整频繁
，，，，而致远平台灵活调整
，，，快速变化的系统特色，，，，保障了系统中的费用控制应用与管理规则不脱节，
，，
，实时为“变化的制度”有效落地保驾护航
。。

预算编制费用控制流程图

信息化3.0：业务纵向管控、、横向联动

信息化3.0以实现 “业务纵向管控与横向联动”为目标，，构建公司整体数字化经营脉络，，，以服务业务为核心、、、、支撑经营管理为根本，，，从“业务协同”向“运营协同”进行转变，，，打造数智驱动企业。。

第三阶段建设重点解决各协作角色无法及时统一业务认知，，，，行动节奏参差不齐，，管理策略执行不到位
，，高层无法识别企业整体经营状况，，从而影响企业经营策略制定等问题
。。。通过系统整合关键业务要素，，，，导入角色化管理模型，
，促进经营战略落地、、驱动经营变革
。。
。。将第二阶段建设实现的各个业务小闭环管控，，，，延伸至整体运营的大闭环，，
，实现各业务之间的紧密衔接、、有序且合规开展
，，，环环相扣。
。

基于畅行未来信息“业务随需定制，
，，业务场景闭环，，不断驱动业务改善“的协同运营平台COP，，，紧密贴合华电光大成熟的管理制度及真实办公场景，，进行全场景运营支撑
，
，，构建”以客户为中心“的智慧营销体系，
，实现项目全生命周期流程的控制。。。从项目商机信息备案、、、销售、、报价、、、、立项、、、招投标、、合同签署
，
，，订单采购、、费用控制、、、供应商管理、、、、项目管理、、、生产委托
、、、售后运营的项目全过程管控
，
，形成包括客户
、、、成本
、、、合同
、、、、项目、、供应商
、
、、合作方六大数据仓库，，，，为经营管理服务，，为领导决策提供实时的数字化支撑。。。

各业务数据跟进前端工作开展悄然产生，，自动有序沉淀
，，自动计算、、、
、主动预警。。。将工作中重复、、、琐碎
，，以往靠人为主去发现的工作，，
，，交由系统完成，，，
，从而实现为业务赋能，，，
，为员工赋能，
，为公司战略赋能。。。

智慧营销全过程建构逻辑图

未来，，随着信息化3.0的建设完成，，帮助华电光大打造覆盖“客户、、销售、、、采购、、、项目”等各业务环节的特色数字化应用，，，，让华电光大从数字化中进一步的降低成本、、
、
、提升效率、、提高品质。。。与此同时
，，利用低代码技术灵活进行业务定制与业务扩展，，，促进华电光大管理创新落地。。
。。